O autor entende a Gestão/Liderança de uma organização como uma práxis que combina arte, habilidade e a ciência. Neste pequeno excerto, o autor propõe uma reflexão sobre a forma como se estrutura o topo de uma empresa e os problemas que poderão surgir se estas três dimensões estiverem "desequilibradas". A partir daí, enceta uma viagem pelo mundo do ensino e Pitcher, uma sua seguidora, faz a aplicação ao mundo empresarial.
Questão:
Estará o autor muito distante das reflexões de outros autores já abordados na aula?
Mintzberg, H. (2005). Gestores, Não MBAS - um olhar critico sobre a gestão e o desenvolvimento da gestão. Publicações Dom Quixote.
Composição de equipas - modelo de nove papeis. Ver pdf neste link
Modelo de De Vries
De Vries, M.F.R.K - «The eight roles executives play», in Organizational Dynamics, Vol. 36, nº 1, pp 28-44, 2007
Síntese do texto “Os oito papeis que os executivos desempenham”, de M.F.R.K. De Vries
O autor apresenta oito papeis que os executivos desempenham, que diz ter descoberto a partir da observação continuada de um grande número de líderes.
Estrategas
São bons a lidar com as mudanças no ambiente externo das organizações. Proporcionam visão, direcção estratégica e ideias para criar formas novas de organização e gerar crescimento futuro. Características::
Pensamento abstracto e imaginativo
Orientação para o longo prazo
Ver o esquema geral e planear de acordo com ele
Conceptualizar e apresentar todas as opções
Simplificar situações complexas
Pensar globalmente (holísticamente)
Pensar lateralmente: geração de novas ideias
Abordar coisas novas e resolver problemas difíceis
Pensar de forma não-convencional
Responder rapidamente à mudança
Alinhar visão com estratégia
Bons para períodos turbulentos, quando as mudanças no ambiente externo requerem novas direcções.
Catalisadores de mudança
Gostam de situações confusas. São os mestres da re-engenharia e criação de esquemas organizacionais. Características::
Reconhecer de oportunidades de transformação organizacional
Identificar e convencer da necessidade de mudança
Assumir tarefas arriscadas e com independência
Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
Procurar tarefas novas e desafiadoras
Sentido de urgência
Tomar decisões difíceis, determinação
Implementar acções
Estabelecer padrões de desempenho e controlar o desempenho
Alinhar visão, estratégia *e* comportamento
Seleccionar talentos para alcançar eficácia
Bons em situações de integração de culturas após uma fusão ou aquisição, ou quando está em causa liderar um processo de reengenharia ou de recuperação de empresa.
Negociadores
Bons negociadores de contratos. Bons a identificar e aceitar novas oportunidades obtêm sucesso na negociações. Características::
Preferem novidade, aventura e exploração
Obtêm sucesso em novos desafios
Desinteresse pela gestão do dia-a-dia
Vender/negociar
Abertura à mudança
Entusiasmo/dinamismo
Proactividade
Orientação para o curto prazo
Adaptabilidade
‘Networking’ (interacção em rede) para atingir objectivos
Tolerância ao risco
Orientação para a acumulação de riqueza
Leitura/interpretação de pessoas
Bons para a negociação de aquisições ou outros contratos.
Construtores
Sonham com a criação de algo e têm o talento e determinação para tornar o sonho realidade. Características::
Necessidade de independência e de ter controlo
Energia, condução, dinamismo e espírito empreendedor
Orientação para uma só coisa, focalização, decididos
Perseverança, lidar com insucesso
Lidar com situações inseguras ou ambíguas
Trabalho sob pressão
Orientação para o longo prazo
Orientação para o sucesso
Propensão para o risco calculado
Adaptabilidade e criatividade
Motivação para criar algo
Obtenção de recursos
Competências sociais moderadas
Dificuldade em lidar com a autoridade
Bons para projectos radicais ou empreendimentos dentro ou fora da organização.
Inovadores
Focalizados no novo. Resolução de problemas muito difíceis. Características:
Motivação para concretizar as suas ideias
Criatividade e imaginação
Busca de possibilidades: novos projectos, actividades e procedimentos
Gosto pelo trabalho isolado
Prazer em resolver problemas difíceis
Desenvolver objectivos para responder a necessidades
Perseverança e focalização
Orientação para o longo prazo
Ingenuidade acerca das políticas organizacionais
Comunicação não eficaz
Ganhos financeiros secundários
Excentricidade
Bons para geração de ideias numa organização
Processadores
Gostam de organizações que funcionam suavemente, ‘máquinas bem oleadas’. Efectivos a estabelecer as estruturas e sistemas necessários para suportar os objectivos da organização. Características:
Perspectiva sistémica
Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
Implementação de acções baseadas em processos
Criação de estruturas/processos/fronteiras
Desconforto com situações não estruturadas
Adesão a regras e procedimentos
Empenhamento na organização
Lealdade e cooperação
Auto-disciplina, confiabilidade, eficiência e responsabilidade
Sangue frio perante situações de ‘stress’
Atitude positiva perante a autoridade
Gestão do tempo
Bons a colocar ordem na desordem.
Treinadores (Coach)
Criam equipas de alto desempenho e cultura. Características:
Empatia, inteligência emocional
Capacidade de escuta
Inspiram confiança
Afinidade com pessoas, cooperantes
Lidar com situações difíceis ao nível interpessoal e grupal
Criação de culturas e equipas de alto desempenho
Desenvolvimento de pessoas, ‘feedback’ construtivo
Orientação de carreiras
Motivadores
Comunicadores
Perspectiva positiva
Delegação
Preferência pela gestão participativa
Bons em projectos de mudança cultural. Eficácia no trabalho em rede, organizações baseadas no conhecimento
Comunicadores
Influenciadores. Características:
Comunicadores da visão geral e de temas gerais
Uso de linguagem e metáforas simples
Não orientados para o detalhe
Boa presença, atrair a atenção dos outros
Competências teatrais, criação de crenças
Reequacionamento de situações difíceis
Capacidade de influenciar
Trabalho em rede, estabelecimento de alianças
Gestão das partes interessadas (stakeholders)
Fazer ver aos outros o seu ponto de vista
Uso de peritos
Não inclinados a pedir ajuda externa e consultadoria
Bons a influenciar as partes da organização para lidar com situações de crise.
COMO UTILIZAR?
A tipologia de De Vries, como também a de Quinn, deve servir para nos ajudar a identificar pontos mais fortes e pontos mais fracos da nossa acção (ou dos nossos colegas, ou chefes, ou subordinados).
E depois de identificarmos os pontos fortes e fracos? Podemos tentar:
tirar mais partido dos pontos fortes,
melhorar o nosso comportamento nos pontos fracos,
usar os pontos fortes para colmatar os pontos fracos de colegas e
encontrar pessoas que nos ajudem nos pontos fracos.
As tipologias servem sobretudo como base para a auto-análise e hetero-análise, visto que é na interacção e negociação com os outros que melhor podemos resolver os problemas de liderança.
Funcionam como listas de itens a verificar/debater e podem usar-se conforme pareça mais apropriado para a situação.
A adaptação e inovação permanente levam à aquisição e manutenção dos recursos externos
Ênfase
Classificação de metas, análise racional e acção
Definição das responsabilidades, medidas, documentação
Participação, resolução de conflitos e criação de consenso
Adaptação política, resolução criativa de problemas, gestão da mudança e inovação
Clima
Economia racional “resultados”
Hierárquico
Orientado para a equipa
Inovador, flexível
Papel do dirigente
Director e produtor
Monitor e coordenador
Mentor e facilitador
Inovador e ‘bloker’
Modelos de gestão em dois eixos (página 14): Papeis de liderança relacionados com os modelos de gestão (página 18):
Tabela das 8 papeis de liderança e respectivas competências (página 24):
Director
1. Tomada de iniciativas 2. Fixação de metas 3. Delegação eficaz
Produtor
4. Produtividade e motivação pessoal 5. Motivar os outros 6. Gestão do tempo e do ‘stress’
Coordenador
7. Planificação 8. Organização e desenho 9. Controlo
Monitor
10. Reduzir sobrecarga de informação 11. Analisar a informação criticamente 12. Apresentar informação; redigir eficazmente
Mentor
13. Auto compreensão e compreensão dos outros 14. Comunicação interpessoal 15. Desenvolvimento dos subordinados
Facilitador
16. Criação de equipas 17. Tomada de decisão participativa 18. Gestão de conflitos
Inovador
19. Conviver com a mudança 20. Pensamento criativo 21. Gestão da mudança
‘Broker’
22. Criar e manter uma base de poder 23. Negociar acordos e compromissos 24. Apresentar ideias: verbalmente com eficácia
EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO
Seguindo os exemplos do último capítulo (cap. 10) do livro, o seguinte perfil representa a atribuição de competências que um dos docentes da turma atribui a si mesmo.
Qual dirias que é o docente em causa? Concordarias com esse perfil para esse docente?
No mesmo capítulo definem-se 8 exemplos típicos de perfis:
Ineficazes: amibas caóticas, coordenadores abrasivos, viciados no trabalho e não produtivos.
Eficazes: triunfadores agressivos, produtores conceptuais, criadores pacíficos de equipas e maestros
a) de qual daqueles exemplos achas mais próximo o perfil X?
b) consegues descobrir um erro nas figuras do livro?
Fonte:
Robert E. Quinn, et al., “Maestria en la gestion de organizaciones – um modelo operativo de competências”, Ed. Diaz de Santos, SA, 1995 [1990]
Fazer um apontamento-resumo e comentários sobre o texto.
Mintzberg | Modelo de Belbin | Modelo de De Vries | Modelo de Quinn
Mintzberg
Texto no SIDE
O autor entende a Gestão/Liderança de uma organização como uma práxis que combina arte, habilidade e a ciência. Neste pequeno excerto, o autor propõe uma reflexão sobre a forma como se estrutura o topo de uma empresa e os problemas que poderão surgir se estas três dimensões estiverem "desequilibradas". A partir daí, enceta uma viagem pelo mundo do ensino e Pitcher, uma sua seguidora, faz a aplicação ao mundo empresarial.
Questão:
Estará o autor muito distante das reflexões de outros autores já abordados na aula?
Mintzberg, H. (2005). Gestores, Não MBAS - um olhar critico sobre a gestão e o desenvolvimento da gestão. Publicações Dom Quixote.
Ver também as tipologias organizacionais de Mintzberg acerca dos modos de coordenação: configurações organizacionais de Mintzberg.pdf
Modelo de Belbin
Composição de equipas - modelo de nove papeis. Ver pdf neste link
Modelo de De Vries
De Vries, M.F.R.K - «The eight roles executives play», in Organizational Dynamics, Vol. 36, nº 1, pp 28-44, 2007
Síntese do texto “Os oito papeis que os executivos desempenham”, de M.F.R.K. De Vries
O autor apresenta oito papeis que os executivos desempenham, que diz ter descoberto a partir da observação continuada de um grande número de líderes.
Estrategas
São bons a lidar com as mudanças no ambiente externo das organizações. Proporcionam visão, direcção estratégica e ideias para criar formas novas de organização e gerar crescimento futuro. Características::
- Pensamento abstracto e imaginativo
- Orientação para o longo prazo
- Ver o esquema geral e planear de acordo com ele
- Conceptualizar e apresentar todas as opções
- Simplificar situações complexas
- Pensar globalmente (holísticamente)
- Pensar lateralmente: geração de novas ideias
- Abordar coisas novas e resolver problemas difíceis
- Pensar de forma não-convencional
- Responder rapidamente à mudança
- Alinhar visão com estratégia
Bons para períodos turbulentos, quando as mudanças no ambiente externo requerem novas direcções.Catalisadores de mudança
Gostam de situações confusas. São os mestres da re-engenharia e criação de esquemas organizacionais. Características::
- Reconhecer de oportunidades de transformação organizacional
- Identificar e convencer da necessidade de mudança
- Assumir tarefas arriscadas e com independência
- Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
- Procurar tarefas novas e desafiadoras
- Sentido de urgência
- Tomar decisões difíceis, determinação
- Implementar acções
- Estabelecer padrões de desempenho e controlar o desempenho
- Alinhar visão, estratégia *e* comportamento
- Seleccionar talentos para alcançar eficácia
Bons em situações de integração de culturas após uma fusão ou aquisição, ou quando está em causa liderar um processo de reengenharia ou de recuperação de empresa.Negociadores
Bons negociadores de contratos. Bons a identificar e aceitar novas oportunidades obtêm sucesso na negociações. Características::
- Preferem novidade, aventura e exploração
- Obtêm sucesso em novos desafios
- Desinteresse pela gestão do dia-a-dia
- Vender/negociar
- Abertura à mudança
- Entusiasmo/dinamismo
- Proactividade
- Orientação para o curto prazo
- Adaptabilidade
- ‘Networking’ (interacção em rede) para atingir objectivos
- Tolerância ao risco
- Orientação para a acumulação de riqueza
- Leitura/interpretação de pessoas
Bons para a negociação de aquisições ou outros contratos.Construtores
Sonham com a criação de algo e têm o talento e determinação para tornar o sonho realidade. Características::- Necessidade de independência e de ter controlo
- Energia, condução, dinamismo e espírito empreendedor
- Orientação para uma só coisa, focalização, decididos
- Perseverança, lidar com insucesso
- Lidar com situações inseguras ou ambíguas
- Trabalho sob pressão
- Orientação para o longo prazo
- Orientação para o sucesso
- Propensão para o risco calculado
- Adaptabilidade e criatividade
- Motivação para criar algo
- Obtenção de recursos
- Competências sociais moderadas
- Dificuldade em lidar com a autoridade
Bons para projectos radicais ou empreendimentos dentro ou fora da organização.Inovadores
Focalizados no novo. Resolução de problemas muito difíceis. Características:- Motivação para concretizar as suas ideias
- Criatividade e imaginação
- Busca de possibilidades: novos projectos, actividades e procedimentos
- Gosto pelo trabalho isolado
- Prazer em resolver problemas difíceis
- Desenvolver objectivos para responder a necessidades
- Perseverança e focalização
- Orientação para o longo prazo
- Ingenuidade acerca das políticas organizacionais
- Comunicação não eficaz
- Ganhos financeiros secundários
- Excentricidade
Bons para geração de ideias numa organizaçãoProcessadores
Gostam de organizações que funcionam suavemente, ‘máquinas bem oleadas’. Efectivos a estabelecer as estruturas e sistemas necessários para suportar os objectivos da organização. Características:- Perspectiva sistémica
- Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
- Implementação de acções baseadas em processos
- Criação de estruturas/processos/fronteiras
- Desconforto com situações não estruturadas
- Adesão a regras e procedimentos
- Empenhamento na organização
- Lealdade e cooperação
- Auto-disciplina, confiabilidade, eficiência e responsabilidade
- Sangue frio perante situações de ‘stress’
- Atitude positiva perante a autoridade
- Gestão do tempo
Bons a colocar ordem na desordem.Treinadores (Coach)
Criam equipas de alto desempenho e cultura. Características:- Empatia, inteligência emocional
- Capacidade de escuta
- Inspiram confiança
- Afinidade com pessoas, cooperantes
- Lidar com situações difíceis ao nível interpessoal e grupal
- Criação de culturas e equipas de alto desempenho
- Desenvolvimento de pessoas, ‘feedback’ construtivo
- Orientação de carreiras
- Motivadores
- Comunicadores
- Perspectiva positiva
- Delegação
- Preferência pela gestão participativa
Bons em projectos de mudança cultural. Eficácia no trabalho em rede, organizações baseadas no conhecimentoComunicadores
Influenciadores. Características:- Comunicadores da visão geral e de temas gerais
- Uso de linguagem e metáforas simples
- Não orientados para o detalhe
- Boa presença, atrair a atenção dos outros
- Competências teatrais, criação de crenças
- Reequacionamento de situações difíceis
- Capacidade de influenciar
- Trabalho em rede, estabelecimento de alianças
- Gestão das partes interessadas (stakeholders)
- Fazer ver aos outros o seu ponto de vista
- Uso de peritos
- Não inclinados a pedir ajuda externa e consultadoria
Bons a influenciar as partes da organização para lidar com situações de crise.COMO UTILIZAR?
A tipologia de De Vries, como também a de Quinn, deve servir para nos ajudar a identificar pontos mais fortes e pontos mais fracos da nossa acção (ou dos nossos colegas, ou chefes, ou subordinados).
E depois de identificarmos os pontos fortes e fracos? Podemos tentar:
- tirar mais partido dos pontos fortes,
- melhorar o nosso comportamento nos pontos fracos,
- usar os pontos fortes para colmatar os pontos fracos de colegas e
- encontrar pessoas que nos ajudem nos pontos fracos.
As tipologias servem sobretudo como base para a auto-análise e hetero-análise, visto que é na interacção e negociação com os outros que melhor podemos resolver os problemas de liderança.Funcionam como listas de itens a verificar/debater e podem usar-se conforme pareça mais apropriado para a situação.
Modelo de Quinn
Exemplo de questionário para diagnóstico de competências segundo o modelo de Quinn: teste quinn-lopes-pf protegido.xltx
Tabela dos 4 modelos de gestão (página 12):
Modelos de gestão em dois eixos (página 14):
Papeis de liderança relacionados com os modelos de gestão (página 18):
Tabela das 8 papeis de liderança e respectivas competências (página 24):
2. Fixação de metas
3. Delegação eficaz
5. Motivar os outros
6. Gestão do tempo e do ‘stress’
8. Organização e desenho
9. Controlo
11. Analisar a informação criticamente
12. Apresentar informação; redigir eficazmente
14. Comunicação interpessoal
15. Desenvolvimento dos subordinados
17. Tomada de decisão participativa
18. Gestão de conflitos
20. Pensamento criativo
21. Gestão da mudança
23. Negociar acordos e compromissos
24. Apresentar ideias: verbalmente com eficácia
EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO
Seguindo os exemplos do último capítulo (cap. 10) do livro, o seguinte perfil representa a atribuição de competências que um dos docentes da turma atribui a si mesmo.
Qual dirias que é o docente em causa? Concordarias com esse perfil para esse docente?
No mesmo capítulo definem-se 8 exemplos típicos de perfis:
Ineficazes: amibas caóticas, coordenadores abrasivos, viciados no trabalho e não produtivos.
Eficazes: triunfadores agressivos, produtores conceptuais, criadores pacíficos de equipas e maestros
a) de qual daqueles exemplos achas mais próximo o perfil X?
b) consegues descobrir um erro nas figuras do livro?
Fonte:
Robert E. Quinn, et al., “Maestria en la gestion de organizaciones – um modelo operativo de competências”, Ed. Diaz de Santos, SA, 1995 [1990]